目標3年內90%作業員變機器人 台達電(2308)CEO:轉型要成功,領導者得學會「閉嘴」

目標3年內90%作業員變機器人 台達電(2308)CEO:轉型要成功,領導者得學會「閉嘴」 https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=22767&type=Blog目標3年內90%作業員變機器人 台達電CEO:轉型要成功,領導者得學會「閉嘴」 2018.05.24台達電執行長 鄭平 (攝影者.陳宗怡)撰文者商周編輯部商周管理學瀏覽數:1933老工廠轉型新製造,該怎麼做?台達電CEO鄭平帶頭轉型,目標3年內90%人力可由機器取代,並內部建立知識平台與專家社群,他認為領導者最重要的事情竟然是「學會閉嘴」…☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報19年前,全球第一大電源供應器廠商台達電子,在中國吳江成立生產基地,員工人數一度達3萬人,如電源、風扇、被動元件等產品,都是從這裡銷往世界各地。如今,走進台達電吳江廠,昔日產線上一排排的作業員已不復見,取代的是機器手臂,旁邊還有台無人搬運車,等著把組裝完成的產品送到倉庫。這裡,正上演最大的一場變革。未來3年內,廠內90%的作業員都將被機器取代!喊出這個不可能目標的,是台達電執行長鄭平,「給自己訂一個高目標,大家才會用突破性的思維去想這件事。」他接受本刊專訪時說。在工廠蹲了10多年的他,對台達旗下產品的製造流程早已瞭若指掌,但從去年初開始,為了推動智慧製造,他每個月飛吳江、東莞廠兩次,親赴第一線帶領公司轉型。甚至,當我們問,面對新製造,企業領導者最需要改變的觀念是什麼,沒想到,鄭平的回答竟是,從學會閉嘴開始。究竟,這是一場多大的變革?連掌管市值超過4千200億元企業的執行長,也必須換腦袋,承認自己「什麼都不懂」。「以前的經驗用不到了嘛,現在我不是專家,開會討論的時候,變成我閉著嘴巴,聽工程師怎麼說……。」鄭平坦承。外在壓力迫使台達電必須看清現實,加緊轉型。不斷攀升的人力成本正是主要原因。鄭平舉例,現在中國一位作業員月薪含保險等福利,聘雇成本至少人民幣5千元起跳,招工還比以前困難,吳江廠每年離職率高達120%,讓他不禁感慨,「可能機器都比人還好管。」此外,客戶需求轉變也是一大因素。以前台達電生產電腦用的電源、變壓器,一次接的是10萬、百萬筆訂單,但隨著公司逐漸向高毛利的解決方案轉型,客戶組成越多元,對產品的要求更加少量多樣。以安裝在工廠設備上的控制器為例,現在,台達電一百台以下的訂單,竟占全部訂單一半以上,超過一千台的訂單僅占3%,一條產線每天必須換線38次,才能滿足客戶的需求。尤其,電子產品壽命短、種類龐雜,好不容易針對某項產品開發出自動化設備,結果用不到3年就得淘汰,對大部分代工廠來說,這筆投資並不划算。也因為缺乏前例,使台達電從決定轉型那刻起,就得從頭開始練兵。例如,為了讓機器學會人類動作,光「如何下指令」都得重新學起。台達電機電事業群總經理劉佳容就說,因為人有彈性,可以從經驗中學習,以前作業員看的操作手冊,指令往往不夠精準,但機器無法試錯,因此指令必須一次到位,連鎖螺絲的圈數、扭力都得隨時監測,若不小心出錯,整條產線就得停下來、重新調整參數,無法事後修補。技術導入雖然費時,但對台達電而言,要落實新製造,關鍵是連管理思維都得跟著改。鄭平認為,當新製造的時代來臨,跨領域知識將變得更重要,只懂得一門專業,很可能被淘汰。於是,台達電展開組織改造,並與新加坡南洋理工大學合作,連哪些是新製造所須具備的知識都得重新定義,花一年多時間定義出如機器視覺、夾治具(夾取、定位加工物體的工具)精準度等技術,成立13個技術小組,整合各部門完成專案,改變過去不同部門各行其是的狀況。但是,要讓各部門主動合作並不容易,尤其對工程師來說,產品技術都是機密,深怕被別人學走,勢必產生抗拒心理。因此,為了讓資訊更加透明,鄭平在內部建立知識平台與專家社群,要求各部門把產品技術、製造流程等資訊上傳建檔,當員工遇到問題,也能上平台提問,由平台自動擷取常見解決方式,建議向社群中哪一位專家求助,降低溝通成本。不過,當工廠從由上而下發號施令的金字塔,變成技術小組由下而上主導的平台型組織,管理權限大減,最先跳腳的就是部門主管。兩岸智慧製造權威美國辛辛那提特聘講座教授李傑就說,台灣電子廠做新製造,從賣硬體變賣軟體、服務,主管心態往往很難轉變,「你怎麼跟老闆講,他的腦袋就是硬的。」對此鄭平也坦承,面對最新的大數據、人工智慧等技術,自己其實並不熟,又因為是技術出身,看待問題想的大多是「如何說服別人」,而非「怎麼幫別人解決問題」,他只能提醒自己適時閉嘴,從以前主導方向、給意見,變成從旁協助、幫員工調度資源。其實,為了推動智慧製造,台達電也曾遭遇質疑,尤其在電源零組件本業因市場競爭衰退下,研發費用卻連年上升,導致過去2年營收雖然成長,獲利反而衰退。然而,元大投顧分析師黃柏璁卻表示,台達電雖為此犧牲短期獲利,但長遠看來,卻能讓已陷入紅海競爭的電源零組件,具備比對手更彈性的接單能力,同時也開拓財源。近年,台達電的工業自動化產品營收成長率達雙位數,成為驅動該公司轉型的重要業務。談起這場還看不見終點的變革,鄭平的腦海裡有許多計畫等著實現,台達電的經驗也向其他躊躇不前的台廠證明了,轉型最難的永遠不是資金、技術,而是企業領導人的觀念能否改變,甚至拋棄過去的成功模式,認知已無路可退。

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